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Der „War for female talents“

Der „War for female talents“ – und wie wir ihn gewinnen


von Arne Adrian, Geschäftsführer PAWLIK Consultants


Am 6. Januar 2021 hat das Kabinett wie erwartet die Frauenquote beschlossen. In Vorständen börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mit mehr als drei Mitgliedern, muss demnach künftig mindestens eine Frau sitzen. Was bedeutet das für die Personalberatung?

Offen gesagt: Die Beteiligungen von Frauen in Spitzenpositionen in der deutschen Wirtschaft werden wir damit noch nicht auf den Kopf stellen. Zwar hat knapp die Hälfte der von der Regel betroffenen Firmen in ihrem Führungsgremium noch keine Managerin. Doch auch wenn das erschreckend ist, geht es doch zunächst „nur“ um relativ wenige Unternehmen.

Spannend ist aber, dass schon dieser Schritt ein riesiges Problem für das Recruiting darstellt. Die Suche nach Top-Kandidatinnen läuft auf Hochtouren. Headhunter bemühen sich fieberhaft und setzen alle Hebel in Bewegung. Die Firmen legen immer mehr Geld auf den Tisch, was den wenigen umworbenen Kandidatinnen bereits den Spitznamen „Goldröcke“ eingebracht hat.

Drei Thesen zur Lösung:

1. Das größte Potenzial liegt in den eigenen Reihen

Das größte Potenzial zur Gewinnung von Frauen für Vorstandspositionen liegt für die meisten Unternehmen in den eigenen Reihen. Daher muss die mittel- bzw. langfristige Personalentwicklung darauf ausgerichtet sein, weibliche Talente gleichberechtigt einzubinden und mehr angehende Vorständinnen auszuwählen.

2. Früher entwickeln - spezielle Förderprogramme für Frauen sind ein Anachronismus

Förderprogramme für Frauen halte ich für falsch. Dieses Etikett würde wiederum nur die versteckten Vorbehalte der überwiegend männlichen Entscheider untermauern. Wenn wir davon ausgehen, dass Frauen mindestens genauso geeignet sind wie Männer sollten sie einfach in gleicher Anzahl in PE-Maßnahmen eingeladen werden und sich dort fit machen lassen für die zukünftigen Aufgaben.

Wenn wir „Equal Opportunities“ ernst nehmen wollen, müssen wir uns davon verabschieden, dass wir von weiblichen und männlichen Kompetenzen sprechen. Natürlich bleibt ein Unterschied zwischen den Geschlechtern. Frauen lösen Konflikte oft sach- und ergebnis-orientierter als Männer und neigen seltener dazu, sich selbst dramatisch zu überschätzen. Aber das ist eine Aufgabe für individuelle PE-Ansätze, nicht für geschlechterspezifische.

Man muss Frauen nicht mehr auf die männlich dominierte Welt der Vorstände vorbereiten. Schon längst haben viele Managerinnen die männlichen Systeme von Machtgewinnung und -erhalt durchschaut und wissen intuitiv, wie sie sich in diesem Spannungsfeld am besten bewegen können. Was kann ich als männlicher Berater einer Frau da noch beibringen? Nichts.

3. Neue Kompetenzen sind für alle angesagt – Servant Leadership

Für uns alle gilt, dass die neue Arbeitswelt, insbesondere das Führen auf Distanz, andere Kompetenzen erfordert. Menschen auf Distanz zu motivieren, mit ihnen Ziele zu vereinbaren und sie auf ihrem Weg zu begleiten, ist ungleich schwerer, wenn man seine „persönlichen Skills“ nur bedingt einbringen kann, da man virtuell viel von seiner persönlichen Wirkung nicht nutzen kann. Allerdings sind hier Männer und Frauen auf dem gleichen Stand. Alle müssen dazulernen.

Insbesondere Servant Leadership ist bei vielen Vorständen eine wenig ausgeprägte Kompetenz. Führung verliert das Selbstverständnis der hierarchischen Leistung als solches und verschiebt sich in eine Rolle, in der man für die Mitarbeiter einen konkreten Nutzen erschafft, man hilft ihnen, ihre Potenzale zu nutzen. Auf Grund der immer schneller werdenden Entscheidungsprozesse und der wachsenden Komplexität der Anforderungen braucht es mehr als nur gute Vorbilder und Kontrolle. Führung ist keine Kontroll-Funktion. Führungskräfte müssen lernen, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Mitarbeiter die besten Entscheidungen treffen können.

„Make it happen” bedeutet für uns, dass wir Ihnen helfen, Ihre Unternehmensziele in Resultate umzusetzen. Wir transformieren Organisationen zu stimmigen Systemen und entwickeln die individuellen Potenziale von Mitarbeitern. Dabei stützen wir uns auf neueste wissenschaftliche Forschungsergebnisse.

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